代  表

姓  名

郑蓉

高建林

陈华胜

提案号

038

事  由：关于进一步提升我区旅游业高质量发展的几点建议

内容:

一、基本情况

我区拥有1个国家级旅游度假区、1个国家级现代农业示范园区、1个国家5A级景区、5个国家4A级景区、1个国家地质公园、2个国家生态湿地公园、2个国家森林公园、7个国家农业旅游示范点、4个全国特色景观旅游名镇村、1个省级自然保护区，开放景点多达60余个，近年来，吴中致力打造全域旅游，促进了我区旅游业全区域、全要素、全产业链长足发展。笔者近几年与团队开展过相关单位的运营调研，对进一步提升我区旅游业高质量发展提几点建议：

二、主要问题

1.系统性管理理念未真正形成。我区5A景区创建成功以来，区内旅游景点的管理模式陆续转分为国资管理和板块属地经营管理，且聚焦旅游管理的国资公司管理的景点范围及数量萎缩，目前仅剩东山雕花楼、启园、园博园等几处景点，其它区内各景点均转由属地板块管理，属地管理虽然能有效调动各板块的积极性，但是旅游是一个文化产业，需要整体规划和投入，现在各个板块的旅游管理方面的规划较为被动，财力上也有限，需要一个领头的机构对资源进行整合，包括投入和运作，目前我们在投入上是被动的，营销上各自为政，价格竞争不够透明，天赋异禀的资源和高质量发展的游旅管理应相匹配。

2. 竞争机制缺乏考核抓手。目前板块各景区普遍交由集体公司经营，公司人员素质参差不齐，大部分都不是行业域内人士，依靠传统的经营理念“等、靠、要”开门等客，近年来疫情等原因，旅游业投入产出周期较长，地方财政有效投入较少更多靠上级转移支付，也未对该国资收益进行业绩考核，部分企业高薪聘请职业经理人，但在制定考核指标没有进一步研究，管理人员旱涝保收，固定成本等支出庞大，市场经销不计成本绩效不高，整体资源没有盘活，对内造血功能没有形成，我区某旅游重镇2018年至2020年亏损过5000万。长此以往必将影响我区旅游业高质量发展。

三、相关建议

1. 整体规划布局、综合统筹管理。首先在对外招商上，旅游业务及行业主管部门应该在整体布局上进行统一研究，景区管理应从体制机制层面进行重新研究，景区属国有资产，不应作为属地集体资产进行管理，可收回国资交由区属国有旅游集团进行统一管理，加大国有资产预算收入上缴管理，对于各板块对景区的贡献，可由区财政结算上给予地方转移支付进行适当补贴，区属国有企业有平台，也有人才团队，资源整合、注入活水也可以使国企进一步聚焦主业主责做大做强。

2.完善镇属旅游经营企业法人治理结构。一方面如果现有模式还将持续，应该做好企业经营管理，企业负责人应该担负起企业经营责任，首先应物色好该行业专业人士，目前来看均为镇管干部做一把手，行政权和市场权混管，企业造血能力不能激活，建立年度目标制，管理人员的进出应严格把关，严禁因事设人，从上到下传导业绩压力，国资部门应该落实好考核指标，奖优罚劣。另一方面要统一研究，制定一体化营销推广机制。特别是票务返利政策制度及标准等。对外营销的平台渠道应公平公开，打造好旅游行业的营商环境。真正实现旅游业全域共建、全域共融、全域共享的发展模式。

承  办

单  位

吴中区文化体育和旅游局

备

注

郑蓉等3位委员：

您提出的“关于进一步提升我区旅游业高质量发展的几点建议”已收悉。针对您提出的建议，具体答复如下：

首先非常感谢您对吴中旅游的关注。太湖风光美、精华在吴中。吴中拥有五分之二太湖岸线、五分之三太湖水域、五分之四太湖峰峦，被誉为太湖最美的地方。今年1月苏州市委市政府发布《推动文旅融合高质量发展打造世界旅游目的地城市三年行动计划（2023—2025年）》，明确要求环太湖地区强化旅游功能建设，优化旅游产品结构，提升旅游服务品质，形成以休闲度假、会奖旅游、乡村旅游、体育旅游、都市时尚旅游等为主打内容的世界级滨湖旅游度假区，这为我区旅游高质量发展规划提供了强有力的政策支撑。依据三年行动计划，我局树立市场导向、目标导向和问题导向，不断引领旅游景区开拓创新、提质升级，推动旅游高质量发展进入新时期开辟新局面。

一、当前吴中旅游景区高质量发展情况

（一）系统推进，全面提升高质量发展水平

吴中区文化体育和旅游局持续完善旅游设施，鼓励业态多元发展，不断提升品牌形象，助力全域旅游提档升级。通过丰富旅游产品供给、提升管理服务水平、推进景区数字化智慧化转型等手段，全面提升A级旅游景区管理服务品质。以成功创建国家全域旅游示范区为基础，继续全面实施全域旅游发展战略，擦亮“最美吴中”标识，优化文体旅局，丰富旅游文化内涵，创新文旅产品业态，构建文体旅品牌体系，完善旅游要素设施，全面实现融合发展。

（二）整合资源，深入推进一体化运营模式

苏州太湖文化旅游开发（集团）有限公司，成立于2022年7月，公司以精心打造吴中区环太湖“1号公路”品牌为牵引，全面整合环太湖分散的景区（点）、酒店等产品资源，串珠成链、聚点成面，探索和推进环太湖文旅产业资源“运管一体化、营销一体化、品牌一体化及产品一体化”的跨越式发展，形成差异化核心竞争力，通过高效运营管理不断扩大存量资源的增值效益、提升整体品牌价值，打造具有行业影响力和国际化视野的旅游运营企业。集团通过市场化招聘、板块旅游公司遴选方式相结合组建公司运营团队，建立以平台化服务为中心的精细化运营管控模式，通过集团战略发展中心驱动总部业务运转，通过区域分公司进行工作执行及反馈，形成运营管理闭环，实现文旅资源一体化高质量整合，不断释放集群效力。

（三）主动求变，努力谋求现代化企业机制

区文体旅局在工作会议上与各旅游公司多次商讨体制机制改革问题，聚焦国有景区存在的管理体制不顺、运营机制不活、内生动力不足、发展效率不高等突出问题，对国有景区体制机制进行系统性、重塑性改革，旨在形成适应现代旅游市场要求的体制机制、政策措施和产品体系。

二、下一阶段旅游景区高质量发展计划

一是进一步加大宣传推介力度。围绕“天堂苏州·最美吴中”主题，以5A景区建设为抓手，持续擦亮吴中名片。组织开展高铁、地铁、飞机等旅游宣传，用好“吴中太湖文旅”微信公众号、官方微博等旅宣阵地，常态化组织举办旅游推介会、主题展和吴中好物节、吴中过大年等线上线下旅宣活动。通过线上线下多渠道的广告和专题的投放、推介活动的组织、产品线路的推广，迅速、明确、有效地大范围传递，扩大受众，提升吴中文旅品牌宣传效果，全方位、立体式地值管表现吴中文体旅热点、展示吴中文体旅产品，推进吴中文体旅品质、形象和知名度的全面提升。

二是进一步推进融合共享战略。支持新太旅集团统筹环太湖地区A级景区旅游资源，充分提供集团所需各类资源，把一体化改革作为一项重要工作加以推动，真正做到全方位支持、全过程参与。一是加快落实每年1500万元（连续3年）的文化旅游专项资金下拨工作，做好资金支持保障；二是加快开放前期已开发的文旅智慧平台数据端口及功能，与新太旅集团共享客流大数据，持续强化智慧平台建设协同；三是以外部董事身份参加新太旅集团董事会议，共同参与推动集团各项工作。

三是进一步探索企业改革路径。引导支持景区公司负责人积极承担企业经营发展责任，建立企业年度目标，严格管理企业人事，健全干部培养和激励机制，完善考核制度，提高管理效率、提升管理效益，优化体制机制、激发内生动力、夯实发展基础，打造现代高效的文旅企业。推动国有景区体制机制改革，鼓励多种所有制主体参与，构建清晰明确的责、权、利关系，使社会效益、经济效益相统一。

苏州市吴中区文化体育和旅游局

                       2023年4月10日